Wie entsteht eigentlich Unternehmenskultur? Sicher nicht allein dadurch, dass Werte definiert, auf die Website geschrieben und im nächsten Teammeeting präsentiert werden. Kultur entsteht im Alltag: in Gesprächen, Entscheidungen, Konflikten und vor allem darin, wie Menschen miteinander umgehen.
Unsere Geschäftsführerin Vaya Wieser-Weber ist vor einiger Zeit auf ein Modell gestoßen, das ziemlich gut beschreibt, was wir auch in unserer Arbeit bei den Impulspiloten immer wieder erleben: das SECI-Modell des japanischen Organisationstheoretikers Ikujiro Nonaka.
Was eine Fernsehserie mit Unternehmenskultur zu tun hat
Vaya und ihr Sohn schauen gemeinsam die Serie Shameless. Eine ziemlich chaotische Familie mit ganz eigenen Regeln. Niemand erklärt den Familienmitgliedern diese Regeln offiziell. Trotzdem wissen alle irgendwann, wer Verantwortung übernimmt, welches Verhalten akzeptiert wird und wie dieses System funktioniert.
In Unternehmen passiert etwas Ähnliches. Neue Mitarbeitende merken meist ziemlich schnell, ob sie ihrer Führungskraft widersprechen dürfen, wie mit Fehlern umgegangen wird oder ob es wirklich erwünscht ist, neue Ideen einzubringen.
Das steht selten im Onboarding-Handbuch. Es wird erlebt.
Und genau hier wird das SECI-Modell interessant.
Wie aus Erfahrung gemeinsames Wissen wird
Das SECI-Modell beschreibt, wie Wissen innerhalb einer Organisation entsteht und weitergegeben wird. Nonaka unterscheidet dabei zwischen explizitem Wissen, das sich dokumentieren und erklären lässt, und implizitem Wissen, das aus Erfahrungen entsteht und häufig schwerer in Worte zu fassen ist.
Der Prozess besteht aus vier Phasen:
Sozialisation: Menschen lernen voneinander, indem sie beobachten und gemeinsame Erfahrungen machen. Eine neue Führungskraft erlebt beispielsweise, wie Kolleg mit Konflikten umgehen oder Entscheidungen treffen.
Externalisierung: Das Erlebte wird ausgesprochen und reflektiert. Aus einem Gefühl oder einer Erfahrung entsteht etwas, das gemeinsam besprochen werden kann.
Kombination: Dieses Wissen wird mit anderen Erkenntnissen, Daten, Modellen und Perspektiven verbunden. Dadurch entsteht ein neues gemeinsames Verständnis.
Internalisierung: Das neue Wissen wird ausprobiert und in den Alltag übertragen. Erst dadurch wird aus einer Erkenntnis tatsächliches Verhalten.
Dann beginnt der Prozess wieder von vorne. Aus den neuen Erfahrungen entsteht wiederum neues Wissen.
Warum das für Unternehmenskultur spannend ist
Unternehmenskultur wird gerne behandelt, als ließe sie sich definieren und anschließend ausrollen: Werte festlegen, Führungskräfte informieren, Präsentation erstellen, Culture Day veranstalten.
Das Problem: Kultur ist nicht nur das, was ein Unternehmen über sich sagt. Kultur ist vor allem das, was Menschen dort regelmäßig erleben.
Eine Führungskraft sagt, dass Fehler erlaubt sind, reagiert beim nächsten Fehler aber mit Schuldzuweisungen? Das Team lernt etwas daraus.
Ein Mitarbeiter äußert offen eine andere Meinung und wird dafür ernst genommen? Auch daraus lernt das Team.
Mit der Zeit entstehen so unausgesprochene Regeln darüber, welches Verhalten innerhalb einer Organisation tatsächlich erwünscht ist.
Kulturveränderung braucht Erfahrungen
Das ist auch für unsere Arbeit bei den Impulspiloten entscheidend. In Workshops, Führungskräfteentwicklungen und Veränderungsprozessen geht es deshalb nicht nur darum, Wissen zu vermitteln.
Wir können stundenlang über psychologische Sicherheit, Growth Mindset oder Fehlerkultur sprechen. Wirklich interessant wird es erst, wenn Menschen erleben, was diese Begriffe im eigenen Verhalten bedeuten.
Wie reagiere ich, wenn jemand meine Idee infrage stellt? Kann ich Verantwortung tatsächlich abgeben? Was passiert, wenn ich als Führungskraft einmal keine Antwort habe? Wie gehe ich damit um, wenn etwas nicht funktioniert?
Solche Situationen machen Muster sichtbar. Anschließend können wir sie reflektieren und neue Handlungsweisen ausprobieren.
Was Führungskräfte daraus mitnehmen können
Für Führung bedeutet das: Wer Kultur verändern möchte, sollte nicht nur darüber nachdenken, was Mitarbeitende wissen sollen, sondern vor allem darüber, was sie im Unternehmen erleben sollen.
Wer Eigenverantwortung möchte, muss Verantwortung ermöglichen. Wer Innovation möchte, braucht Raum für unfertige Ideen. Wer eine gute Fehlerkultur möchte, muss zeigen, wie mit echten Fehlern umgegangen wird. Und wer offene Kommunikation fordert, muss auch Widerspruch aushalten können.
Genau darin steckt für uns ein wichtiger Gedanke der Organisationsentwicklung: Veränderung entsteht nicht allein dadurch, dass Menschen etwas Neues verstehen. Sie entsteht, wenn Menschen neue Erfahrungen machen und daraus anderes Verhalten entwickeln.
Vielleicht sollten Unternehmen deshalb weniger fragen:
„Welche Kultur möchten wir haben?“
Und häufiger:
„Was müssen Menschen bei uns erleben, damit genau diese Kultur entstehen kann?“
Denn Kultur entsteht nicht im Leitbild.
Sie entsteht zwischen Menschen.
Herzlich –
eure Vaya Wieser-Weber,
und das Team der Impulspiloten
